呼和浩特2016年8月11日電 /美通社/ --慧點科技高級(ji)咨詢顧問蔣振近日撰(zhuan)寫文章《如何管(guan)好(hao)能源(yuan)企業的(de)資金風險》。以下為部分(fen)摘錄：
能(neng)(neng)源(yuan)行業的(de)某(mou)些領域正(zheng)在經歷一(yi)場寒冬，隨(sui)著(zhu)去產能(neng)(neng)的(de)壓力逐(zhu)年增大，謀求轉(zhuan)型(xing)(xing)發展已經成為眾多能(neng)(neng)源(yuan)企業的(de)必(bi)然(ran)選擇。然(ran)而，轉(zhuan)型(xing)(xing)往往需要經過(guo)一(yi)段時間才能(neng)(neng)取得成果，很(hen)多能(neng)(neng)源(yuan)企業在轉(zhuan)型(xing)(xing)過(guo)程(cheng)中面(mian)臨著(zhu)資金鏈斷(duan)裂的(de)風險(xian)。爭取時間，在轉(zhuan)型(xing)(xing)成功前存活(huo)下來(lai)，成為各大能(neng)(neng)源(yuan)企業的(de)當務(wu)之急。
位于內蒙古自(zi)治區的(de)(de)某大型能源企業集團（下稱某集團）就(jiu)在這(zhe)樣的(de)(de)緊急關頭找到了方法，為企業的(de)(de)長遠發展(zhan)贏得了寶貴(gui)的(de)(de)時間。
某集團的錦囊妙計就是：利(li)用(yong)信息化(hua)手段進行精細化(hua)管(guan)控。
讓人頭疼的合同和費控管理
某集團經(jing)過多年的信息(xi)化建設，已(yi)經(jing)形(xing)成了包括(kuo)OA、CRM、SRM和ERP等(deng)在內的較為全面的生(sheng)產經(jing)營信息(xi)支撐系(xi)統。
但是某集團的(de)預算管(guan)理(li)(li)部分還是采用線(xian)下方(fang)式，預算編(bian)制確定(ding)后(hou)由(you)人(ren)工導入SAP系統后(hou)進行相關的(de)業務(wu)控制，這就給企業的(de)合同(tong)管(guan)理(li)(li)和費控管(guan)理(li)(li)帶(dai)來(lai)一些問(wen)題。
在(zai)合(he)同管理方面，某集(ji)團主要存在(zai)以下三(san)個問題：
其一(yi)(yi)，合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)管(guan)理(li)不(bu)(bu)夠完善，數(shu)據(ju)分散(san)。在(zai)(zai)(zai)(zai)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)管(guan)理(li)方面，某集團僅實現了合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)審(shen)批環(huan)節的線上管(guan)理(li)，在(zai)(zai)(zai)(zai)管(guan)理(li)過程中存(cun)在(zai)(zai)(zai)(zai)“重訂立、輕(qing)履行”的問題，合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)訂立也無(wu)法(fa)和前期的準(zhun)備(bei)工作有效(xiao)銜(xian)接，導致合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)的各階段管(guan)理(li)各自孤立，容(rong)易存(cun)在(zai)(zai)(zai)(zai)管(guan)理(li)漏洞，不(bu)(bu)利于(yu)共(gong)享(xiang)和監管(guan)。同(tong)(tong)(tong)時，合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)的審(shen)批流程分散(san)在(zai)(zai)(zai)(zai)各系統(tong)中，各系統(tong)彼此獨立，無(wu)法(fa)共(gong)享(xiang)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)的主數(shu)據(ju)等信息，存(cun)在(zai)(zai)(zai)(zai)各個(ge)系統(tong)中的合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)數(shu)據(ju)不(bu)(bu)一(yi)(yi)致，且無(wu)法(fa)輸出統(tong)一(yi)(yi)的臺賬等問題。
其二，合(he)(he)同管理(li)模式混(hun)亂(luan)。目前某集團的(de)(de)合(he)(he)同分類(lei)不(bu)(bu)(bu)統(tong)一，且(qie)不(bu)(bu)(bu)夠細化，未建立分級的(de)(de)分類(lei)方式，管理(li)過(guo)程(cheng)(cheng)中(zhong)容易存(cun)在(zai)分類(lei)混(hun)亂(luan)的(de)(de)情況。某集團基(ji)于(yu)不(bu)(bu)(bu)同類(lei)別(bie)(bie)的(de)(de)合(he)(he)同管理(li)流程(cheng)(cheng)沒有進行(xing)系統(tong)的(de)(de)梳理(li)，各類(lei)別(bie)(bie)合(he)(he)同都按一個(ge)固化的(de)(de)模式進行(xing)管理(li)，導致高風(feng)險(xian)的(de)(de)合(he)(he)同得(de)不(bu)(bu)(bu)到(dao)有效的(de)(de)風(feng)險(xian)防(fang)控；而(er)風(feng)險(xian)一般的(de)(de)合(he)(he)同，卻(que)進行(xing)了(le)過(guo)度的(de)(de)風(feng)險(xian)防(fang)控。合(he)(he)同的(de)(de)制(zhi)度體系、流程(cheng)(cheng)體系和授權體系不(bu)(bu)(bu)夠完(wan)善(shan)，需要進行(xing)進一步(bu)的(de)(de)梳理(li)和細化，使得(de)體系文件更加符合(he)(he)某集團的(de)(de)管理(li)實際，基(ji)于(yu)不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)合(he)(he)同類(lei)別(bie)(bie)，設(she)定不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)管理(li)流程(cheng)(cheng)和權限機制(zhi)。
其(qi)三，缺乏統(tong)一的監控(kong)(kong)平(ping)臺(tai)，導致總(zong)部對(dui)下屬單位的監控(kong)(kong)不足。某集(ji)團總(zong)部不能掌(zhang)握分子公司合同執行過(guo)程中出(chu)現的風(feng)險(xian)，無法(fa)對(dui)下屬單位進行有效(xiao)管理和指(zhi)導，更無法(fa)及時發現可能出(chu)現的風(feng)險(xian)，容易出(chu)現違(wei)規等現象。
作為大型現代(dai)化能源企(qi)業(ye)，某(mou)集團的(de)資(zi)(zi)金管理(li)(li)(li)和成本費用控制(zhi)管理(li)(li)(li)始終貫(guan)穿于(yu)公司成長發展、經營管理(li)(li)(li)的(de)全(quan)過程。隨著業(ye)務的(de)快速擴張，某(mou)集團業(ye)務的(de)復(fu)(fu)雜性(xing)和多樣性(xing)不斷加大，資(zi)(zi)金管理(li)(li)(li)和成本費用控制(zhi)管理(li)(li)(li)也變得更加復(fu)(fu)雜，面臨一系列(lie)挑戰，主要包(bao)括以下四個方面：
第一，如何強化資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付(fu)(fu)(fu)的(de)(de)全過程(cheng)控制，從而(er)提高業(ye)(ye)務執(zhi)行效率(lv)，降低(di)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付(fu)(fu)(fu)風(feng)險。此前某集團(tuan)的(de)(de)對外(wai)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付(fu)(fu)(fu)審(shen)(shen)批(pi)業(ye)(ye)務仍以(yi)紙質審(shen)(shen)批(pi)單為主要媒介(jie)，經辦人員需要逐(zhu)級找領(ling)導簽字、審(shen)(shen)批(pi)，導致(zhi)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付(fu)(fu)(fu)業(ye)(ye)務效率(lv)低(di)下，資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付(fu)(fu)(fu)成本高。另外(wai)，由(you)于缺乏有效的(de)(de)工具(ju)支(zhi)撐，某集團(tuan)與資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付(fu)(fu)(fu)業(ye)(ye)務相關的(de)(de)管理制度(du)不能得(de)到(dao)嚴格執(zhi)行，越權辦事，以(yi)及超預算(suan)、超標準、超合同、超項目的(de)(de)支(zhi)出難以(yi)得(de)到(dao)有效控制，資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付(fu)(fu)(fu)風(feng)險大。
第二(er)，如何在企業的(de)日常生產經營中合理、有效地控制費用(yong)，避免不必要的(de)浪費。某(mou)集團(tuan)希望不僅(jin)能夠(gou)看得到，而(er)且控得住(zhu)整個(ge)集團(tuan)費用(yong)管理，在費用(yong)發生時進行實時控制，實現對費用(yong)的(de)事(shi)前、事(shi)中和(he)事(shi)后監控。
第(di)三，如何充(chong)分(fen)利用現有IT資(zi)源(yuan)，打破信(xin)(xin)(xin)息孤島，建(jian)立(li)互(hu)聯(lian)互(hu)通的(de)費(fei)用預算管(guan)(guan)理平臺，實現費(fei)用和預算管(guan)(guan)控(kong)業務(wu)的(de)閉環管(guan)(guan)理。目前某(mou)集(ji)團(tuan)已經建(jian)立(li)SAP、MDM和OA等與資(zi)金支(zhi)付業務(wu)密切關聯(lian)的(de)信(xin)(xin)(xin)息系(xi)統，但(dan)資(zi)金支(zhi)付與費(fei)用管(guan)(guan)控(kong)管(guan)(guan)理依然(ran)存在信(xin)(xin)(xin)息斷(duan)裂的(de)問題，需要將(jiang)這些(xie)系(xi)統的(de)數據打通，才能充(chong)分(fen)發揮信(xin)(xin)(xin)息資(zi)源(yuan)的(de)整合效益(yi)。
第四，在(zai)強化集團統一管(guan)控的基(ji)礎上，如何兼顧各成員(yuan)單位管(guan)理(li)的差異(yi)性。也就是說，在(zai)集團總部監(jian)督下，如何確保(bao)下屬企業內部大量(liang)復雜且多變(bian)的各類審批流程能夠高效運轉(zhuan)，并在(zai)業務發(fa)生(sheng)變(bian)動時，流程能迅速、靈活地進行(xing)相應的調整。
建設內容與效果
在此背景下(xia)，某(mou)集團通過與(yu)慧點科技合作，構建以合同管理系(xi)統(tong)和費用控(kong)制系(xi)統(tong)為核(he)心的統(tong)一監(jian)管平臺，從而(er)有效提(ti)升(sheng)企業管控(kong)水平，規避運營風(feng)險，提(ti)高業務效率，并降低(di)運營成本，為轉(zhuan)型贏(ying)得時(shi)間。
第一(yi)，構建(jian)合(he)同(tong)(tong)管理系統，實(shi)(shi)現(xian)(xian)合(he)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)全(quan)生命(ming)周期線上管理。通(tong)過信(xin)息(xi)系統的(de)(de)(de)建(jian)設，某集團實(shi)(shi)現(xian)(xian)了(le)對包括合(he)同(tong)(tong)訂立前、簽署(shu)中(zhong)、執(zhi)行(xing)(xing)(xing)中(zhong)與(yu)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)后在內的(de)(de)(de)完整(zheng)業務環(huan)節的(de)(de)(de)信(xin)息(xi)化支撐，并(bing)以全(quan)過程(cheng)貫穿(chuan)、覆(fu)蓋所有相關(guan)部門的(de)(de)(de)整(zheng)體(ti)管理視角(jiao)進行(xing)(xing)(xing)管理。某集團通(tong)過對合(he)同(tong)(tong)履行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)線上管理，加強了(le)對合(he)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)風(feng)險(xian)監(jian)控(kong)能力，打通(tong)合(he)同(tong)(tong)簽署(shu)與(yu)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)過程(cheng)的(de)(de)(de)信(xin)息(xi)交互，建(jian)立執(zhi)行(xing)(xing)(xing)過程(cheng)監(jian)控(kong)和執(zhi)行(xing)(xing)(xing)風(feng)險(xian)跟蹤應(ying)對體(ti)系，實(shi)(shi)現(xian)(xian)主動的(de)(de)(de)合(he)同(tong)(tong)風(feng)險(xian)規避。
第二(er)，構(gou)建費(fei)用(yong)管(guan)控(kong)系統，強化(hua)(hua)費(fei)用(yong)支付(fu)(fu)的(de)(de)全過程控(kong)制(zhi)，提(ti)高效(xiao)率(lv)、降低風險。某集(ji)團(tuan)借助系統按照時(shi)間進度對各單位的(de)(de)明細項目進行預(yu)(yu)算(suan)控(kong)制(zhi)，從(cong)事后檢(jian)查向事前、事中控(kong)制(zhi)推進。某集(ji)團(tuan)還實現了支付(fu)(fu)審(shen)核(he)流程的(de)(de)電子化(hua)(hua)，并將預(yu)(yu)算(suan)控(kong)制(zhi)機(ji)制(zhi)植入費(fei)用(yong)申(shen)請(qing)的(de)(de)流程中。某集(ji)團(tuan)甚至在費(fei)用(yong)申(shen)請(qing)之前，結(jie)合費(fei)用(yong)的(de)(de)支付(fu)(fu)和制(zhi)證等能力，實現“預(yu)(yu)算(suan)—申(shen)請(qing)—報銷—支付(fu)(fu)—制(zhi)證”的(de)(de)一體化(hua)(hua)管(guan)理，提(ti)升(sheng)費(fei)用(yong)審(shen)批效(xiao)率(lv)，規避(bi)預(yu)(yu)算(suan)控(kong)制(zhi)風險，提(ti)高費(fei)用(yong)管(guan)控(kong)水平(ping)。
第三(san)，以業務驅(qu)動進行數(shu)據(ju)整合(he)(he)(he)，實(shi)現完整的(de)(de)合(he)(he)(he)同(tong)信息(xi)關聯，規避(bi)合(he)(he)(he)同(tong)支(zhi)(zhi)付風險(xian)。某集團通(tong)過(guo)信息(xi)化手段，加強合(he)(he)(he)同(tong)履行的(de)(de)計劃性，對(dui)支(zhi)(zhi)付申請提(ti)供全面(mian)的(de)(de)數(shu)據(ju)信息(xi)支(zhi)(zhi)撐，規避(bi)支(zhi)(zhi)付風險(xian)，同(tong)時將支(zhi)(zhi)付的(de)(de)結果(guo)反饋給合(he)(he)(he)同(tong)管理，形成(cheng)良性循環(huan)的(de)(de)合(he)(he)(he)同(tong)、費(fei)控管控體系。
第四，通過全面的系統建設，有(you)效(xiao)支撐以(yi)風險為導向的管控(kong)體系落地。解決(jue)了合同、費用管理業務缺少(shao)高效(xiao)支撐工具，造成各類信息(xi)不能夠得到高效(xiao)利用、風險的預(yu)判變(bian)得極為困難(nan)的問題。這主(zhu)要體現在如下方面：
